Punk，中文名：韓宇宙，QQ號：10045，是 BLUES 相識十多年的朋友，產(chǎn)品經(jīng)理的行業(yè)前輩，在 BLUES 還不知道產(chǎn)品經(jīng)理是何物的時候，朋克已經(jīng)是騰訊第一批產(chǎn)品經(jīng)理。前騰訊產(chǎn)品經(jīng)理王堅（糗事百科創(chuàng)始人）在出版《結(jié)網(wǎng)》一書中，特別提到了 Punk 作為他的產(chǎn)品導(dǎo)師，并稱 Punk 為騰訊首位產(chǎn)品經(jīng)理。本文由人人都是產(chǎn)品經(jīng)理社區(qū) 專欄作家，起點學(xué)院金牌講師 @Blues（微信公眾號：BLUEMIDOU）原創(chuàng)發(fā)布。

從 QQ號的位數(shù)，大體可以判斷一個人的 Q 齡。你的 QQ 好友里面，最小位數(shù)的好友，是多少號？

1999年，朋克成為騰訊外部團(tuán)隊成員，2001年 正式入職，成為騰訊第 66號員工，好吉利的數(shù)字。我一直以為他是 45號員工，因為他的 QQ號10045。10001 的 QQ號是誰呢，大家懂的，要是不懂，去 QQ 上搜索一下 10001、10002。

2006年，Punk 離開騰訊，加入迅雷……后來開始創(chuàng)業(yè)，歷經(jīng)的項目有：有伴網(wǎng) / 小伴龍（全網(wǎng)排名前三的兒童應(yīng)用）、愛記賬（玩票性質(zhì)，百萬級別用戶）、酷客系列（前騰訊 Q+ 平臺上最大訪問量應(yīng)用）等……目前是高搜易金融合伙人兼 CIO。

這篇文章，源于 BLUES 收集了一些大家關(guān)心的產(chǎn)品問題，讓 Punk 回答。沒想到，一些觀點和 BLUES 不謀而合，或許，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品做的時間長了，大體上會有這樣的感悟。

不扯了，大家自己看吧，一個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從業(yè) 16年 的老鳥關(guān)于產(chǎn)品與創(chuàng)業(yè)的洞見，談產(chǎn)品，談創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，談運營。

什么是好的產(chǎn)品

創(chuàng)造了長期的用戶價值。

形成閉環(huán)的商業(yè)模式或生態(tài)。

核心功能體驗具有明顯優(yōu)勢。

產(chǎn)品方法論

1. 基于生態(tài)的戰(zhàn)略設(shè)定。

戰(zhàn)略是所有戰(zhàn)術(shù)的基礎(chǔ)，因此，基于戰(zhàn)略的產(chǎn)品設(shè)定，是所有動作里最核心及最早要做的。戰(zhàn)略不清淅或戰(zhàn)略里的生態(tài)環(huán)節(jié)缺失，會帶來產(chǎn)品方向及核心價值的不清淅，會極大浪費和增加產(chǎn)品、運營成本，或者說是產(chǎn)品根本沒有往下走的可能性；

2. 差異化的核心價值。

不求更好，但求不同。如果需要在 “更好”、“不同” 里選擇時，我會選擇 “不同”。“不同” 代表著我們產(chǎn)品所能為用戶提供的某種剛需，是其他同類產(chǎn)品所不能提供的，即使前端體驗、流程不夠好，用戶仍然會堅持使用它。

早期的騰訊 QQ 社區(qū)戰(zhàn)略里就很好的體現(xiàn)了這一點，2000年 左右的時期，市場上直接競爭的 IM 產(chǎn)品約 11 家左右，一半以上屬上市公司或大資金背景支持下的，在溝通效率的解決上，其實大家都差不多。但騰訊 QQ 的差異處理在于，將 “有效關(guān)系 “放在前面，讓早期用戶使用 IM 的動機(jī)在于獲得聊天用戶（關(guān)系鏈）。

當(dāng)時的產(chǎn)品方式是以 IM 為紐帶的聊天室及 BBS 社區(qū)，解決了 IM 中兩個大問題：一、我的陌生好友從哪來；二、除了實時溝通，我們還可以怎么表現(xiàn)自已。毫不客氣的說，在 2001年 以前，QQ 的核心用戶都是被 QQ 聊天室與 BBS 社區(qū)形成的人文關(guān)系病毒式延伸，形成了一個基于有關(guān)系的立體化社區(qū)后，產(chǎn)品的核心價值已和另 11 家完全不一樣了。

3. 運營機(jī)制預(yù)埋。

任何一款產(chǎn)品的快速成長，都離不開長期運營策略的支持。為什么說是長期的運營策略呢？因為短期、多變的策略其實對產(chǎn)品是傷害來的，絕大部分產(chǎn)品是死在這個環(huán)節(jié)上面的。只有單一、集中的長期策略才能有效支持用戶習(xí)慣和認(rèn)知的養(yǎng)成。

因此，相應(yīng)的運營策略與原則，必須在早期就預(yù)埋。像 “悅動圈” 的曬跑 + 跑步紅包利益，就是很好的案例。（哈哈，胡茂偉（悅動圈的 CEO）是不是要給我發(fā)個紅包神馬的？）

4. 短平快。

這個是通用規(guī)則了，簡單說一下：

短：即要做到流程短、觸點直接，別讓業(yè)務(wù)需求干擾用戶核心價值，能省的干擾因素盡量干掉。

平：用戶準(zhǔn)入門檻越低越好、需要用戶思考的東西越少越傻瓜越好，量級永遠(yuǎn)是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的首要解決的。

快：沒啥說的，小版本快速迭代，唯快不敗埃問題多沒關(guān)系，你改得快就是了，用戶罵歸罵，但會覺得我們是在努力。最怕憋大招、出大版本，市場真心不等人。這個理論其實大家都懂，主要就看在實際實施過程中能否應(yīng)用上。更多的實際情況是，大量 “熱心” 的同事在實施過程中不斷的加需求改需求，甚至動用級別權(quán)限來 “支持”。這個主要考驗產(chǎn)品人員的產(chǎn)品控制權(quán)及情商了。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊管理：都是成年人

我自認(rèn)為是比較懶散的人，在團(tuán)隊管理方面，盡可能的能簡則簡，能懶則懶。我的藝術(shù)家脾氣比較重，所以一直粗放式管理（其實還有合伙人嘛，讓別人多管點，哈哈）。

只要產(chǎn)品運營上方向不犯大錯，團(tuán)隊的規(guī)?？偸窃谧兇蟮模◤拇笞冃〉木筒辉诖肆辛耍欠N屬于創(chuàng)業(yè)失敗了，哈哈）。所以，過程中出現(xiàn)的各種各樣的團(tuán)隊人員問題，我的態(tài)度是：抓大放小，即當(dāng)前規(guī)模下的團(tuán)隊所產(chǎn)生的問題，與企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程有關(guān)的先處理，其他的一概不處理，省點時間做點更有價值的事兒吧（我覺得咱天天弄那些雞毛 X 皮的事兒，自己的時間成本太掉價了）。等規(guī)模又壯大一些的時侯，之前的問題就自然消失了，當(dāng)然，同時又有相應(yīng)規(guī)模下的團(tuán)隊問題產(chǎn)生。

反正我算是比較懶又喜歡不負(fù)責(zé)任，總覺得大家都成年人，既然加入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是彼此的選擇，玩不來或有情緒，那也是自找的。如果把我搞煩了，開掉就好了，不想花時間去苦口婆心做教育工作，更不期望改變他人（改變他人的時間成本和協(xié)作成本太高）。

跨界的玩法：金融到藝術(shù)

因為這些年來的創(chuàng)業(yè)，涉獵的業(yè)務(wù)很多，有門戶、社交、社區(qū)、電商、母嬰、兒童、游戲、互聯(lián)網(wǎng)金融等等。目前我主要是在做互聯(lián)網(wǎng)金融版塊，做這塊業(yè)務(wù)的原因，緣于早幾年的金融破產(chǎn)經(jīng)歷，算是個契機(jī)吧。

接觸的業(yè)態(tài)越多，越覺得什么都差不多。無非是業(yè)務(wù)內(nèi)容和準(zhǔn)入門檻不一樣，但商業(yè)的核心是不變的。我倒是覺得能涉獵多個行業(yè)和多個版塊的玩法，對自己是很好的學(xué)習(xí)和積累。坦率說，挺喜歡這樣的狀態(tài)，特別是現(xiàn)在跨界的玩法越來越明顯。

個人最近關(guān)注金融及資本運作方面的事情比較多一點，未來應(yīng)該會關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)藝術(shù)領(lǐng)域。

產(chǎn)品策劃不只是畫原型做交互

我覺得整個行業(yè)，對產(chǎn)品經(jīng)理或產(chǎn)品策劃的價值傳遞上，是比較浮燥的引導(dǎo)。現(xiàn)在看到大量的畢業(yè)生或互聯(lián)網(wǎng)工作者，或者是說整個互關(guān)網(wǎng)行業(yè)，對產(chǎn)品策劃似乎過于熱衷了，大量的學(xué)習(xí)充斥在產(chǎn)品的視覺設(shè)計、交互、原型上面，我不太習(xí)慣這種氣氛，所以這些年來，很少參加行業(yè)沙龍或產(chǎn)品交流會?；蛘哒f，我喜歡小范圍式的交流吧。因為我認(rèn)為產(chǎn)品策劃的成功與否，與策劃者本身的綜合素養(yǎng)是非常相關(guān)的。

對我而言，合格的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該有足夠的經(jīng)歷及團(tuán)隊實踐，真不是有 idea、喜歡互聯(lián)網(wǎng)就能做的。所以，我一直鼓勵我的產(chǎn)品團(tuán)隊，應(yīng)該主動開拓自己在藝術(shù)、哲學(xué)等領(lǐng)域的經(jīng)驗，同時保持豐富的生活體驗，勇敢嘗試些灰色的事情，多戀愛，好好體驗。

早期的互聯(lián)網(wǎng)，做個人站長的時侯，大家都沒有產(chǎn)品策劃的概念，從業(yè)者也沒有機(jī)會系統(tǒng)學(xué)習(xí)什么產(chǎn)品知識。所幸的是因為一直在從事相關(guān)工作，無形中都在實踐中吸收了，想起過往的從業(yè)經(jīng)歷，留下來的只有對過往團(tuán)隊的感恩。

最為感激的應(yīng)該是 Daniel 和 Tony（騰訊五大創(chuàng)始人中的兩位），因為他們與 Pony 一樣行事低調(diào)，不求光芒，年青時我比較張狂，是他們私下循循教導(dǎo)，既是兄長又是師長。我很清楚自己的心結(jié)，總希望自已能做好一點，至少拜見老領(lǐng)導(dǎo)時能給他們長長臉吧。因為他們的影響，所以在產(chǎn)品策劃上，我總是用笨方法，老老實實一遍又一遍的將自已變成用戶去操作產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、運營的全流程，努力尋找并推動解決方案落地，不要把自己太當(dāng)一回事，也不要把需求方太當(dāng)一回事?？偠灾瑢Ξa(chǎn)品人員而言，不限于產(chǎn)品的綜合能力是關(guān)鍵。遇到太在意分工、職權(quán)和去埋怨業(yè)務(wù)瓶頸的產(chǎn)品人員，趕緊干掉就是了。。

運營與策劃是合體

產(chǎn)品與運營本身密不可分。反觀初創(chuàng)公司里對這些也越來越細(xì)分，真的比較擔(dān)心。

早期分工過于明確導(dǎo)致的現(xiàn)象是，做產(chǎn)品的說運營不給力，做運營的說產(chǎn)品太爛，做需求時又出現(xiàn)產(chǎn)品需求和運營需求之分，貌似像對手一樣。我以前做產(chǎn)品經(jīng)理的時侯，好像沒有過這樣的煩惱，因為整個產(chǎn)品的輸入與輸出工作，都在產(chǎn)品經(jīng)理的推動之下，不管是產(chǎn)品的數(shù)據(jù)還是運營方式，都是作為產(chǎn)品經(jīng)理去承擔(dān)或推動的。如果是初創(chuàng)公司，最好不要細(xì)分這些崗位吧。

初創(chuàng)公司的運營體系搭建

初創(chuàng)公司也分很多種，主要看團(tuán)隊規(guī)模和所處的行業(yè)要求（說白了就是看啟動資金多與少及行業(yè)本身對此的專業(yè)區(qū)分度大不大）。如果按最初期的小而美團(tuán)隊建制看的話，從創(chuàng)始人層面，運營是大而全，除了研發(fā)以外什么都做，什么都管的，所以在我的認(rèn)知里，早期不必分開搭建，最好都是在負(fù)責(zé)運營版塊的合伙人下面。因為早期的團(tuán)隊人才引進(jìn)，絕對是因人設(shè)崗，同時又是粗放式的崗位設(shè)置，不可能有太多細(xì)分，范圍粗一點，有利于早期核心員工的綜合能力提升。

補充一下，如果是大運營的概念，則同時包含了市場崗、產(chǎn)品崗、銷售冊。建議在初創(chuàng)期，簡單分為 “產(chǎn)品運營” 和 “市場營銷” 兩個方向去區(qū)格它們，這樣會更聚焦一點。“產(chǎn)品運營” 的重點是產(chǎn)品如何實施、持續(xù)的用戶價值挖掘、長期的用戶規(guī)則，日常運作機(jī)制及互動機(jī)制，屬于內(nèi)功型，“市場營銷” 的重點是外部合作、分成機(jī)制、品牌包裝、渠道管理等，屬于外功型。

運營團(tuán)隊怎么架構(gòu)，需要哪些崗位合適？

互聯(lián)網(wǎng)平臺類型的運營團(tuán)隊作所需要的類型人才大體類型分三種，具體崗位的編制多少及比例就看所處行業(yè)的重點了：

內(nèi)容運營類人才：負(fù)責(zé)內(nèi)容生產(chǎn)或再生產(chǎn)，如內(nèi)容編輯、主編等類型

互動運營類人才：負(fù)責(zé)社區(qū)或用戶互動體系管理，社區(qū)管理員、社媒等類型

合作運營類人才：負(fù)責(zé)外部合作咨源引進(jìn)及方案落地，如商務(wù) BD、策劃專員等類型

基于以上的崗位所涉范圍，對所負(fù)責(zé)的中層管理或合伙人層面其實要求是比較高的，需要相關(guān)負(fù)責(zé)人不僅要懂業(yè)務(wù)，還要了解產(chǎn)品節(jié)奏，自身有一定的早期資源用于商務(wù)拓展，最后有一定重點攻堅的能力（早期的核心團(tuán)隊必須有這個能力?。?。

商業(yè)化產(chǎn)品，如何在盈利和用戶體驗之間平衡？

我不太習(xí)慣用 “商業(yè)化產(chǎn)品” 去給產(chǎn)品貼標(biāo)簽，用 “產(chǎn)品的商業(yè)價值挖掘” 比較容易接受。

從來不覺得盈利和用戶體驗之間是對立的，所以我覺得平衡之說不太恰當(dāng)。能夠長期提供價值的產(chǎn)品，代表著其上下游的生態(tài)鏈中自然而然的有許多可贏利的業(yè)務(wù)在產(chǎn)生了。良好的用戶體驗即代表著支持這些體驗的生態(tài)鏈已健康、可持續(xù)發(fā)展，基于上面的業(yè)務(wù)應(yīng)足夠滿足收入或盈利的可能了。

用另一種角度來說，應(yīng)該是，要做到收費讓體驗更爽。（至于是向 C 端還是向 B 端收費，視產(chǎn)品生態(tài)而定了）。比如說，現(xiàn)在的比較流行的直播秀場類產(chǎn)品，如果你不向 C 端用戶收費，怎么滿足為大量的金主來存在感的訴求。

事業(yè)與生活

因為一直在創(chuàng)業(yè)，所以已習(xí)慣了不太穩(wěn)定的作息和生活。已婚人士和單身狗最大的區(qū)別，應(yīng)該是要考慮家庭的支持。前方打戰(zhàn)，后院不能起火。昨天 LP 微信我說：“這周在家里只吃了兩次飯”，言下之意是最近外面的應(yīng)酬或加班多了點。因為有了兩個娃，所以 LP 也希望做爸爸的常在家里和小朋友互動一下。就是這些簡單的訴求，一旦創(chuàng)業(yè)，總有一定的取舍。

中國大陸的競爭環(huán)境本是如此，更多比你優(yōu)秀的團(tuán)隊在奔跑，你總要保持節(jié)奏不掉隊才行，千萬別被媒體上那些高大上、華麗麗的創(chuàng)業(yè)雞湯給忽悠了。創(chuàng)業(yè)過程，就是一個身心俱累的過程，我相信誰也不喜歡加班應(yīng)酬什么的，有時間看看電影、畫個畫、玩音樂多好。不過國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和國外不太一樣，我們的創(chuàng)業(yè)的主流思想還是以創(chuàng)富為主（最好同時也有夢想，不過得在經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之上，投資人可不是慈善家），自然而然要講究效率，團(tuán)隊對領(lǐng)頭人有這個快速成長和壯大的期望，咱不能帶頭打擊積極性。

幸好家里人都能理解創(chuàng)業(yè)需要的付出，我和太太都屬于比較開明超前的，能享受自己的生活狀態(tài)，咱不跟別人比。

平常私人時間比較少，通常晚上十一點后吧，所以養(yǎng)成了凌晨兩點左右睡的習(xí)慣（早上七點起床），不管怎么樣，我還是堅持自己想要過的生活，我說的生活不是指單純的柴米油鹽，它應(yīng)該是能讓自己特別熱愛和享受的某種狀態(tài)。平時特別喜歡畫畫和玩音樂，畢竟以前的專業(yè)就是繪畫，又因為熱愛音樂玩上了樂隊。這兩種是特別能讓我能靜下來的狀態(tài)，很享受。前年搞了個私人畫室，目前每周都爭取點時間去畫一下，希望將來能有更多時間畫畫。