中國互聯(lián)網(wǎng)正從自由競爭進入寡頭壟斷時代。
阿里巴巴、騰訊、百度這三家巨頭近期的收購、入股行為正在演變?yōu)橥ㄟ^資本運作吞并中小型公司，重新劃分互聯(lián)網(wǎng)勢力版圖的局面。數(shù)據(jù)顯示，目前中國互聯(lián)網(wǎng)上市公司市場價值總和為 8000 億元人民幣左右，而騰訊與百度兩家公司就占據(jù) 5600 億，還未上市的阿里巴巴即使按照最保守的方式計算，其估值也已突破 4500 億人民幣。
另一方面，隨著海外上市窗口的關(guān)閉，美元 VC 缺乏有效退出機制，導致國內(nèi)風險投資市場進入低谷，創(chuàng)業(yè)公司融資異常艱難，巨頭之間的合縱連橫更令應(yīng)本已捉襟見肘的創(chuàng)業(yè)公司生存環(huán)境更加惡劣。
產(chǎn)品被巨頭模仿抄襲，用戶渠道被巨頭壟斷，資本上被巨頭壓迫，對于那些仍處于創(chuàng)業(yè)階段，沒有造血能力的互聯(lián)網(wǎng)公司而言，怎樣打破這種窘境？隨著巨頭壟斷時代的來臨，創(chuàng)業(yè)者們未來怎么辦？
在巨頭圍剿下，成功打造了《我叫 MT》的創(chuàng)業(yè)者邢山虎勸告同行，創(chuàng)業(yè)就是擲骰子，堅持下去只要不退場就會有搖到豹子的那一天。
事實上，在過去數(shù)年中，即使巨頭們已經(jīng)壟斷了互聯(lián)網(wǎng)上的多數(shù)資源，但他們被創(chuàng)業(yè)公司打敗的案例依然曾出不窮，在視頻領(lǐng)域投入巨資的搜狐眼睜睜看著創(chuàng)業(yè)公司優(yōu)酷、土豆們紛紛崛起并各自上市，2012 年優(yōu)酷土豆整合后市場份額更是令搜狐視頻遙不可及。
2011 年的明星創(chuàng)業(yè)公司屬于美麗說，這家成立僅 2 年的公司已經(jīng)完成三輪融資，并一舉帶熱了“社會化電商”。美麗說的成功令寄窺電商市場許久的騰訊看到了一線曙光，騰訊最初的選擇并非入股美麗說，而是經(jīng)過論證后將時尚頻道進行整合，希望借助騰訊擁有的龐大資源與美麗說一戰(zhàn)并取而代之，但在短短數(shù)月后這個項目便以失敗告終，騰訊投資部最后在模仿失敗的情況下，為了搶奪電商流量入口不得不入股美麗說。
其他的案例還包括：在 PC 端已經(jīng)占據(jù)了流量入口的百度在移動互聯(lián)網(wǎng)上無所作為，反而是創(chuàng)業(yè)公司 UCweb 異軍突起，現(xiàn)在已成為移動互聯(lián)網(wǎng)流量的重要入口；騰訊與 Groupon 的強強聯(lián)合，在團購市場沒有凸顯出任何優(yōu)勢，反被美團、拉手等創(chuàng)業(yè)公司絞殺；曾經(jīng)被寄予厚望的騰訊移動互聯(lián)網(wǎng)部門數(shù)年時間沒有任何顛覆性的產(chǎn)品推出，反而是偏安一隅的廣州研究院為騰訊取得了移動互聯(lián)網(wǎng)的門票。
我們對這些創(chuàng)業(yè)型公司如何在巨頭夾縫中求得生存的案例進行了分析，并總結(jié)出面對巨頭時，創(chuàng)業(yè)公司的四大優(yōu)勢，以期在巨頭壟斷的時代，與創(chuàng)業(yè)者們共勉。
創(chuàng)業(yè)公司優(yōu)勢一、效率為先
對于一個數(shù)千人甚至數(shù)萬人的巨頭而言，管理這么一個龐大的組織更多是依靠 KPI 與制度化，以此來保證執(zhí)行力，但另一方面，制度化的管理也會帶來企業(yè)缺乏創(chuàng)新、效率低下等問題。離開網(wǎng)易創(chuàng)業(yè)的丁秀洪就曾直言，大可樂在創(chuàng)立的前兩年都是效率為先。此前在網(wǎng)易擔任副總編的他，對大公司病有了切身體會。
點評：對于巨頭而言，任何一個決定都需要反復論證，就在巨頭們開會討論的時候，創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)開始在埋頭苦干了。創(chuàng)業(yè)公司的試錯成本低，可以比巨頭更加靈活的嘗試更多方向。
創(chuàng)業(yè)公司優(yōu)勢二、你已一無所有
騰訊在模仿美麗說失敗后，還可以選擇以資本運作的方式入股美麗說，但是對美麗說而言，如果一旦被騰訊模仿成功，將一無所有。類似的情況也發(fā)生在搜狐視頻對陣優(yōu)酷、百度對陣 UC 的案例上。背靠母公司的搜狐視頻可以依靠集團的不斷輸血容忍發(fā)展緩慢，即使搜狐視頻失敗，最壞的結(jié)果是搜狐失去一項核心業(yè)務(wù)，百度即使在移動互聯(lián)網(wǎng)上無所作為，依靠在 PC 端近乎壟斷的市場地位，依然可以生存下去。但是對于當時的優(yōu)酷或 UCweb 而言，一城一池都不容有失，因為沒有退路。
點評：新業(yè)務(wù)對于巨頭而言，只是為了擴張需要，多數(shù)情況下不會有破釜沉舟的決心，對于如果一旦失敗就一無所有的創(chuàng)業(yè)者們而言更容易傾盡全力。
創(chuàng)業(yè)公司優(yōu)勢三、依靠直覺而非報表數(shù)據(jù)
歡聚時代 CEO 李學凌在回憶自己的創(chuàng)業(yè)生涯時，將 YY 語音業(yè)務(wù)的推出視為公司的轉(zhuǎn)折點。網(wǎng)易曾因為短期內(nèi) IM 團隊需要大量燒錢而影響財報數(shù)據(jù)，以及將語音業(yè)務(wù)嵌入游戲的提議遭到游戲業(yè)務(wù)的反對而對泡泡團隊進行了裁撤。網(wǎng)易裁掉的 IM 部門員工對于當時急于發(fā)展語音業(yè)務(wù)的李學凌而言，簡直如獲至寶，后來的發(fā)展也證明，正是網(wǎng)易被裁員工的加入，搭建了 YY 語音的基礎(chǔ)技術(shù)架構(gòu)，歡聚時代也憑借 YY 語音這項核心業(yè)務(wù)而在2012年底一舉登陸納斯達克。
點評：網(wǎng)易放棄 IM 業(yè)務(wù)當時來看并沒有錯，短期看不到前景并且需要繼續(xù)燒錢的業(yè)務(wù)肯定會影響網(wǎng)易的財報數(shù)據(jù)，對比自身業(yè)務(wù)，當時語音在網(wǎng)易內(nèi)部是個非核心業(yè)務(wù)，而游戲是網(wǎng)易命脈，支持核心部門的利益也沒有錯。對比天天盯著報表數(shù)據(jù)的巨頭而言，創(chuàng)業(yè)者天生的敏銳直覺將是巨頭的殺手锏。
創(chuàng)業(yè)公司優(yōu)勢四、沒有資源只能去外面搶
風行在線 CEO 羅江春曾說，只要不是犯相同的錯誤，公司就允許員工去試錯，只有在不斷的試錯中才知道什么是對的。另一位在跨國公司工作多年的創(chuàng)業(yè)者說，在大公司是跟對人，在創(chuàng)業(yè)公司是做對事，兩者的差異在于，在大公司中，只要跟對了人，做錯的事情也可能是對的，如果跟錯了人，做對的事情也可能是錯的，而創(chuàng)業(yè)公司時刻面臨生死存亡，沒有太多資源引起人事斗爭。
點評：創(chuàng)業(yè)公司沒有太多資源，需要資源只能從外面爭取，也不需要應(yīng)對更為復雜的人或事，公司死了大家一起沒飯吃。巨頭們擁有的資源太多，導致了”資源 + 投入 = 業(yè)績”這些觀念的盛行，但硬幣的反面是，單純砸資源在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)失敗的案例比比皆是，對市場的敏銳度、正確的做事方法，比一味的資源投入更加重要。
